[Işıldayan Safir]

"Ne düşünürsek oyuz. Biz her neysek düşüncelerimizden doğar. Düşüncelerimizle biz, Dünyamızı yaparız."
BUDA

Yaklaşık on yıldan beri, Yaşayan Sağlık seminerlerimde insanlarla konuşuyor, tipik beslenmemizdeki hayvansal protein oranıyla, ülkenin iki baş katili, kalp hastalığı ve kanser arasındaki doğrudan ilişkilere parmak basmaya çalışıyorum. Bunu yaparken, son otuz beş yıldır fiziksel kaderimizi belirlemiş olan inanç sistemlerinden birine de ters düşmüş bulunuyorum. "Dört Temel Besin Grubu" planı, bize bol bol et, tavuk ve balık yememizi öğütlüyor. Oysa bugün bilimadamları, hayvansal protein yemekle kalp ve kanser riskinin doğrudan ilişkisini hiçbir kuşkuya yer kalmayacak biçimde saptamış bulunuyorlar. Hattâ 3000 üyeli Sorumlu Tıp Doktorları Komitesi, Tarım Bakanlığı'na başvurarak et, balık, yumurta ve süt ürünlerini gündelik tavsiye listesinden çıkarmasını bile istedi. Hükümet de zaten dört temel besin grubunu altıya çıkarmayı, et, tavuk ve balığa çok küçük bir oran ayırmayı düşünüyor.

İnançlardaki bu büyük kayma, pek çok çevrelerde büyük öfke yaratmaya başladı. Sanırım bu da tarih boyunca kültürümüzde sık sık gördüğümüz bir motifin tekrarlanmasından başka bir şey değildir, o da şöyle açıklanabilir:
Alman düşünür Arthur Schopenhauer'in dediği gibi, tüm gerçekler üç adımda gelirler.

- Önce alay edilir.
- İkinci olarak, şiddetle karşı çıkılır.
- Son olarak, zaten belli olan bir şey, denir ve kabul edilir.

Hayvansal proteinle ilgili bu fikirlerle de çok alay edildi. Şu sıra, şiddetli karşı çıkışlar başladı. Sonunda kabul edilecektir ama o zamana kadar daha pek çok kişi, hayvansal proteinin çok önemli olduğuna ilişkin bu sınırlayıcı inançlar yüzünden hastalanacak ve ölecektir.

İç hayatında da bizi ekonomik çaresizliklere doğru, bazılarına göre potansiyel felâketlere doğru götüren birtakım sahte inançlarımız var. Ekonomimiz hemen hemen her sektörde zorluklarla karşı karşıya. Neden? Forbes dergisinin Mart 1991 sayısında okuduğum bir yazı, bana bu konuda biraz ipucu verdi. Bu yazıda iki araba tarif ediliyor. Biri Chrysler-Plymouth Laser, diğeri de Mitsubishi Eclipse. Chrysler'in her bayii ortalama 13 araba satıncaya kadar, her Mitsubishi bayiinin ortalama 100 araba sattığı belirtiliyor! Belki siz şimdi, "Bu da yeni haber mi yani?" diyeceksiniz. "Japonlar zaten araba satma işinde Amerikan şirketlerinin canına okuyorlar!" Ama bu iki arabanın garip yanı, birbirinin tıpatıp eşi olması. İkisini de üreten, aynı iki şirketin ortaklığı. Laser'la Eclipse'in tek farkı adları, bir de onları satan şirket. Bu nasıl olabiliyor? Tahmin edebileceğiniz gibi, satış farklarını inceleyen araştırmalara göre, insanlar Japon arabası almak istiyorlar, çünkü onun daha kaliteli bir mal olduğuna inanıyorlar. Ama bu olayda bu inanç, sahte bir inanç. Amerikan şirketinin arabası da aynı kalitede, çünkü zaten aynı araba! Peki, tüketiciler neden böyle bir inanca sahip? Besbelli Japonlar bir kalite imajı yaratmayı başardığı için ve bize o darıcı destekleyecek pek çok referans sundukları için. Öyle ki, artık bu inancın doğru olup olmadığını bile sorgulamaz olmuşuz. Belki sizi şaşırtabilir ama, Japonların kaliteye adanması da bir Amerikan ihracatının, Dr. W. Edwards Deming'in Japonya'ya gitmesinin ürünüdür. 1950 yılında bu ünlü kalite kontrolü uzmanı, General Mac Arthur tarafından Japonya'ya getirilmiş, çünkü Mac Arthur o zamana kadar Japon sanayi tabanının kalitesizliğinden fena halde bezmiş bir telefon konuşmasını bile doğru dürüst yapamıyormuş. Japon Bilimadamları ve Mühendisler Birliği'nin isteği üzerine, Deming Japonları total-kalite-kontrolü ilkeleriyle ilgili olarak eğitmeye başlamış. Şimdi siz bunu duyunca, belli bir ürünün fiziksel kalitesinin denetlenmesinden söz edildiğini mi sanıyorsunuz? Oysa hiç de öyle değil.

Deming Japonlara on dört ilke ve bir çekirdek inanç öğretiyor, bunlar bugüne kadar her başarılı, büyük, çok uluslu Japon şirketinin tüm kararlarını dayandırdıkları ilkeler oluyor. Çekirdek inanç çok basit: Çalışmalarının kalitesini yükseltme yolunda her gün uygulanacak ve hiçbir zaman bitmeyecek bir adanmışlık, onlara dünya pazarlarına hakim olma gücünü getirecektir. Deming onlara, kalitenin yalnızca bazı standartları tutturmak demek olmadığını, onun yaşayan, soluk alıp veren bir süreç olduğunu, sonu gelmez bir iyileştirme demek olduğunu öğretmiştir. Japonlara, eğer size öğrettiğim ilkelere göre yaşarsanız, beş yıl içinde dünya pazarlarını kaliteli mallarınızla doldurur, on ya da yirmi yıl içinde de dünyanın en başta gelen ekonomik güçlerinden biri haline gelirsiniz, demiş. Pek çok kişi Deming'in bu beyanlarını çılgınlık olarak nitelendirmiş. Ama Japonlar onu ciddiye almışlar. Bugün de hâlâ ona "Japon mucizesinin babası" diye saygı gösterirler. Gerçekten de 1950'den bu yana geçen her yıl, Japon şirketlerine verilen en yüksek şeref ödülünün adı, Ulusal Deming Ödülü'dür. Bu ödül televizyonda verilmekte, o yıl içinde ürününde, hizmetinde, yönetiminde ve işçi desteğinde en büyük kalite farkını yaratabilen şirketler seçilmektedir.

1983 yılında Ford Motor Şirketi de Deming'i tutmuş, ona bir dizi seminer yaptırmıştır. O seminerlere katılan kişilerden biri de Donald Petersen'dir. Kendisi sonradan Ford'un başına geçecek, Deming'in ilkelerini şirketin her köşesinde uygulatacak kişidir. Petersen "Şirketin gidişini geri çevirmek için bu adama ihtiyacımız var" diye karar vermiştir. O sıra Ford yılda milyarlarca dolar zarara girmekteydi. Deming getirildiği anda, şirketin geleneksel batılı inançlarını hemen değiştirdi. Eski inanç, "Hacmimizi yükseltirken maliyetimizi nasıl düşürebiliriz?" iken, şimdi, "Yaptığımızın kalitesini, uzun vadede maliyeti artırmayacak şekilde nasıl yükseltiriz?" olmuştu. Ford tüm tutumunu değiştirdi, kaliteye bir numaralı önceliği verdi, bunu reklam sloganında da ilan etti ("Kalite Birinci İşimizdir"). Ve Deming'in sistemlerini uygulamakla Ford, üç yıl içinde o akıl durdurucu açıklarından kurtulup, 6 milyon dolarlık kârıyla sanayide üstün bir pozisyona geçti. Bunu nasıl yaptılar? Amerikalıların Japon kalitesine olan düşkünlüğünün, can sıkıcı bir şey olmakla birlikte, kendilerine çok şey öğretebileceğini gördüler. Örneğin Ford bir Japon şirketiyle anlaştı, iş hacmini düşürmemek için tüm şanzımanların yarısını onlara yaptırdı. Bu arada Amerikalı tüketicilerin Japon şanzıman istediğini de bulguladılar. Herkes adını bekleme listesine yazdırıyor, Japon şanzımanlı Ford alabilmek için daha fazla para ödemeye bile razı oluyordu! Bunu görmek, Ford'daki pek çok yöneticiyi öfkelendirdi. "Bu bizim halkımızın sahte inancından başka bir şey değil, bu tepkiyi göstermek üzere şartlanmış onlar!" dediler. Ama şanzımanlar Deming'in denetimi altında denendiğinde, Ford yapımı olanların daha gürültülü olduğu, çok daha sık bozulduğu, Japon malı olanlardan daha çok iade edildiği ortaya çıktı. Japon malında sorun yoktu, titreşim yoktu, ses de yoktu. Deming, Ford'un yöneticilerine, kalitenin her zaman daha ucuza mal olacağını öğretti. Oysa bu, birçok insanın inandığı şeyin tam tersiydi. Maliyetler çığrından çıkmadıkça ancak belli bir kalite düzeyine kadar yükselinebilir, denirdi. Uzmanlar Ford Şanzımanı açıp parçalarını ölçtüklerinde, hepsinin Ford Şartnamesinde istenen standartlara uyduğunu gördüler. Japonlara gönderilen şartname de bunun tıpkısıydı. Ama Japon Şanzımanı açtıkları zaman, çok az bir farkla, şartname gereğinden daha iyi olduğunu gördüler! Aslında farkı bulabilmek için parçaları laboratuvara taşımış, mikroskoplar altında ölçmüşlerdi. Japon şirketi neden kendini şartnamenin ötesinde ve yukarısında kalite standartlarına bağlı hissetmişti? Çünkü kalitenin daha ucuza geldiğine inanmışlardı. Eğer kaliteli mal yaparlarsa, yalnız memnun müşteriler değil, sadık müşteriler kazanacaklarını öngörmüşlerdi. Bu ürün için sıra beklemeye, daha fazla para ödemeye razı müşteriler! Onları dünyanın en yüksek piyasa pozisyonlarına çıkaran ilkeleri uygulamışlardı yine. Hiç bitmeyecek bir iyileştirme sürecine, müşterilerinin hayat standardında sürekli bir yükselişe adanmışlardı. Bu inanç, Amerika'dan ihraç edilme bir inançtı ve kanımca ekonomik geleceğimizin yönünü değiştirmek için onu tekrar ana yurduna geri getirmemiz gerekiyor.

Ekonomik gücümüzü çökerten zehirli inançlardan biri de, Deming'in görünen rakamlarla yönetim dediği şeydir. Geleneksel şirket inancı, kâra ulaşmak için maliyetlerin düşürülmesini ve gelirlerin artırılmasını öğütler. Lynn Townsend, sektör çapında bir satış düşüşü döneminde Chrysler'in başına geçtiğinde, çok ilginç bir örnek olay yer almıştır. Tovvn- send derhal gelirleri artırmaya çalışmış, ama daha önemlisi, maliyetleri düşürmüştür. Nasıl mı? Mühendis kadrosunun üçte ikisini kovarak. Kısa dönemde başkanın doğru kararı verdiği sanılmıştır. Kârlar yükselmiş, ona kahraman muamelesi edilmeye başlamıştır. Ama birkaç yıl içinde Chrysler kendini yeniden mâlî sıkıntılar içinde bulmuştur. Ne olmuştur peki?

Eh, bu olay bir tek faktörün etkisinden kaynaklanan bir şey değildir. Ama uzun vadede Townsend'in verdiği kararlar, şirketin başarısının dayanağı olan kalite tabanını mahvetmeye başlamıştır. Genellikle şirketlerimizi mahveden insanlara alkış tutarız, çünkü bu insanlar kısa dönemde iyi sonuçlar getirirler. Bazen sebebi değiştirmeksizin sorunun belirtilerini gidermeye çalışırız. Sonuçları nasıl yorumlayacağımız konusunda çok dikkatli olmalıyız. Ford Motor Şirketi'nin gidişini tersine çeviren en önemli faktörlerden biri ise, tasarım kadrosundan geldi. Taurus adlı yeni bir araba çizmişlerdi. O arabanın kalitesi, Ford için yeni bir Standard getirdi, tüketiciler bol bol satın aldılar. Bütün bunlardan ne öğrenebiliriz? İşte ve hayatta benimsediğimiz inançlar bütün kararlarımızı, dolayısıyla da geleceğimizi etkiliyor. Sizin de, benim de, sahip olabileceğimiz en önemli global inançlardan biri, başarılı ve mutlu olmak için hayatımızın kalitesini sürekli iyileştirmek, sürekli büyümek ve genişlemek gerektiğidir.

Japonya'da bu ilkeyi çok iyi anlıyorlar. Aslında Japonya'da, Deming'in etkilerinin sonucu olarak, iş hayatında da, ilişkilerde de pek sık kullanılan bir kelime var. Kaizen. Bu kelime aslında sürekli iyileştirme demek. Bu sözü çok sık kullanıyorlar. Dış ticaret açıklarının fon'zCTz'inden, üretim zincirinin fcaz'zen'inden, özel ilişkilerinin kaizen'inden söz edip duruyorlar. Sonuçta hep daha iyileşme peşindeler. Bu arada söyleyeyim, kaizen aslında yavaş yavaş, adım adım iyileşme ilkesine dayalıdır. Küçük ve basit iyileştirmeleri ilgilendirir. Ama Japonlar, her gün yapılan ufacık düzeltmelerin, kolay hayal edilemeyecek düzeyde bir bileşik etki yaratmaya başlayacağını çok iyi anlıyorlar. Japonların bir sözü var: "Eğer biri üç yıldır gözükmemişse, arkadaşları onu dikkatle incelemeli, ne gibi değişiklikler olduğunu görmelidir." Şaşılacak şey ama belki de o kadar şaşılacak bir şey deği: îngilizcede bu kaizen kelimesinin bir karşılığı yok! Japon iş kültüründe kaizeriin etkisini gördükçe, bunun kendi hayatımda da çok büyük etkiler getiren bir organizasyon ilkesi olduğunu fark ettim. Benim sürekli gelişmeye, sürekli olarak hayat kalitesi standartlarımı yükseltmeye adanmışlığım, beni mutlu ve başarılı kılan şeyin ta kendisi. Sürekli ve sonu gelmez iyileştirmelere odaklanabilmek için hepimizin böyle bir kelimeye ihtiyacımız olduğunu anladım. Önce bir kelime yaratır, bir anlamı o kelimeye kodlarsınız, böylece yepyeni bir düşünce biçimi yaratırsınız. Kullandığımız kelimeler, bizim nasıl düşündüğümüzün dokusunu oluşturmakta, hattâ kararlarımızı bile etkilemektedir. Bu anlayışın sonucu olarak, CANI kelimesini yarattım (kın-ay okunuyor). "Sürekli ve Sonu Gelmez İyileştirmeler" (Constant And Never-ending Improvement) sözlerinin baş harflerinden oluşuyor. Bence hayattaki başarı tecrübelerimizin düzeyi, CANI'a adanmışlık düzeyimizle doğru orantılı. CANI! yalnızca iş hayatıyla ilgili bir terim değil. Hayatımızın her yönüyle ilgili. Japonya'da genellikle şirket çapında kalite kontrolünden söz edilir. Bence biz ticaret hayatımızda da CANI! üzerine odaklanmalıyız, özel ilişkilerimizde de, ruhsal bağlarımızda da, sağlığımızda da, mâlî işlerimizde de. Bu alanların her birinde sürekli ve sonu gelmez iyileştirmeleri nasıl sağlayabiliriz? İşte bu, hayatı inanılmaz bir serüven haline getirir, biz de sürekli olarak bir sonraki düzeyi hevesle bekler duruma geliriz.

CANI! gerçek bir disiplindir. Arada sırada canınız isteyince uygulanabilecek bir şey değildir. Eylemle desteklenen sürekli bir adanmışlık olmak zorundadır. CANI'nin esası, adım adımdır, ufacık ve sürekli iyileştirmelerdir, uzun dönemde bunlar inanılmaz büyüklükte bir şaheser yaratırlar. Eğer Grand Canyon'u hiç ziyaret ettinizse, neden söz ettiğimi anlamışsınızdır. O dehşet verici güzelliğin milyonlarca yılda oluştuğunu, Colorado Nehriyle çok sayıdaki kollarının kayaları adım adım yontarak Dünyanın Yedi Doğa Harikası'ndan birini yarattığını hemen görürsünüz.

Çoğu insanlar kendilerini hiç güvende hissetmezler, çünkü sürekli olarak işlerini kaybetmekten, ellerindeki parayı kaybetmekten, eşlerini kaybetmekten, sağlıklarını kaybetmekten falan korkarlar. Hayattaki en gerçek güvenlik duygusu, her gün kendinizi bir yönde iyileştirdiğinizi bilmekten, kim olduğunuzun kalibresini yükselttiğinizi, şirketiniz için, dostlarınız ve aileniz için değerli olduğunuzu bilmekten gelir. Ben hayatımın kalitesini sürdürme konusunda hiç kaygılanmam, çünkü her gün onu daha iyiye götürme mücadelesi veriyorum. Sürekli öğrenmeye, yeni ve daha güçlü farklılıklar edinmeye, başka insanların hayatına daha çok değer katabilmeye çalışıyorum. Bu da, her zaman öğrenebileceğimden, her zaman büyüyebileceğimden emin olmamı sağlıyor.

CANI! demek, hiçbir zaman karşınıza zorluklar çıkmayacak demek değildir. Aslında bir şeyi daha iyileştirebilmek, onun tam istediğiniz gibi olmadığını anlamakla mümkündür. Yani o şey henüz sizin istediğiniz düzeyde değildir. CANI'nin amacı, sorunları daha olurken görüp, kriz haline gelmeden çaresine bakmaktır. Bir canavarı öldürmenin en uygun zamanı, küçükken öldürmektir.
CANI'a kişisel adanmışlığımın bir parçası olarak, her günün sonunda kendime şu soruları sorarım: Ben bugün ne öğrendim? Ne gibi bir katkıda bulundum ya da neyi iyileştirdim? Neden zevk aldım? Eğer hayattan zevk alma yeteneğinizi her gün ve sürekli olarak yükseltirseniz, o zaman pek çok insanın hayal bile edemeyeceği bir zenginlik düzeyine ulaşırsınız.