DEĞİŞİRSEN GELİŞİRSİN!

[hakan_oz]

Hürriyet İK Gazetesi ve Accor Services Türkiye, yenibir.com ve Ticket Restaurant işbirliği ile İKFORUM toplantılarının ikincisini düzenledi. 'Gelecek için düşünün' sloganıyla düzenlenen forumun teması 'Stratejik İş Lideri İK' idi. Turkcell, IBM ve Oyakbank'ın İK yöneticileri izleyicilerle kurumlarındaki örnek insan kaynakları uygulamalarını paylaştı. 'İK'nın değişimdeki rolü nedir?' sorusunun yanıtını aradı.


Turkcell, IBM ve Oyakbank... Üçü de farklı sektörlerde faaliyet gösteriyor. Farklı hikayeleri var. Stratejileri, vizyon ve misyonları farklı. Ancak bir noktada buluşuyorlar. Üçü de yönetim stratejilerini 'değişim' üzerine kurmuş. Bunu şirket politikası haline getirerek başarıya 'yelken açmışlar'.

Faaliyetlerine 1994'te başlayan Turkcell, 10 yıl içinde hızla büyümüş. 17 milyonu aşkın müşterisiyle bugün GSM sektöründe lider durumda. Yeniden yapılanmadan sonra bünyesinde 11 ayrı bankayı 'harmanlayan' OYAK-Bank 'ilginç' bir yapıya sahip. IBM ise en büyük ve tanınmış bilişim şirketlerinden biri. 1991'de 'IBM ve İK değişmeli' diyerek değişim felsefesini uygulamaya koymuş.

Değişim alanında birer vaka çalışması olacak niteliklere sahip bu üç şirket İKFORUM'da bir araya geldi. Hürriyet İK ve Accor Sevices Türkiye'nin yenibir.com ve Ticket Restaurant işbirliği ile gerçekleştirdiği İKFORUM'un ikincisi Hürriyet Medya Towers Çetin Emeç Konferans Salonu'nda gerçekleştirildi. Toplantıya yaklaşık 200 insan kaynakları yöneticisi, eğitmen, danışman ve profesyonel katıldı.

Forumda 'Stratejik İş Lideri İK' konusu ele alındı. Değişimin temsilcisi olmak, değişimi yönetmedeki engelleri yenebilmek, beklenmeyen etkileri öngörebilmek, iş yapanları doğru davranışa yönlendirmek, koç ve mentor olmak gibi konular masaya yatırıldı.

İKFORUM'un moderatörlüğünü, Hürriyet İK ve yenibir.com editörü Mine Kılıç yaptı.

Turkcell Personel Hizmetleri ve İç Müşteri Bölüm Yöneticisi Meltem Kalender, konuşmasında insan kaynaklarındaki yeni trendlerin etkisinden bahsetti. Ayrıca, insan kaynaklarının değişen rolünü, çalışanlardan beklenenleri ve Turkcell'in bu alandaki çalışmalarını anlattı.

Turkcell'de, İnsan Kaynakları bölümünün adının Personel Hizmetleri ve İç Müşteri Bölümü olduğunu kaydeden Kalender, şirketin iş önceliğinin 'harekete geçmek için gerekli yüksek performansı yaratmak' olduğunu söyledi. Şirketlerde insan kaynakları danışmanlığına ayrılan bütçenin yüzde 35'ten yüzde dokuza düştüğünü belirten Kalender ‘‘Bunun nedeni insan kaynaklarının geri dönüşünün ölçülememesidir‘‘ dedi.

IBM Türk İnsan Kaynakları Bölüm Müdürü Aysun Barın bilgi çağında kurumları birbirinden ayırt eden faktörün çalışanların kattığı değer olduğunu ifade etti.

IBM, 1991’de tüm dünyada, 'insan kaynakları anlayışını değiştirme' kararı almış. 1992'de destek hizmetleri, 1994'te ise insan kaynakları hizmetleri değişmiş. Ertesi yıl hizmete odaklı olmak üzere bir İK Hizmet Merkezi oluşturulmuş. İnsan kaynakları üzerindeki idari ağırlık alınmış.

IBM bünyesinde yapılan değişiklikler sonucunda maliyetler yüzde 47 İKkadrosu yüzde 65 azalmış, çalışan memnuniyeti yüzde 90'ın üzerine çıkmış.

IBM İnsan Kaynakları, kurum hedeflerine ortak stratejik bir partner haline gelmiş. Rutin işlerin oranı azaltılarak, yüksek değer katan işlere ağırlık vermişler. Barın'a göre İK'nın misyonu idari değil stratejik olmak.

Oyakbank İnsan Kaynakları ve Yönetim Hizmetleri Genel Müdür Yardımcısı Yasemin Akad, Türk bankacılık sektörünün son yıllarda geçirdiği zorlukların çalışanların psikolojisine nasıl yansıdığını anlattı. Gelecek kaygısının yüksek olduğı bir dönemde kimsenin performansa bakmadığını, herkesin 'işimi kaybetmeyeyim' fikrine odaklandığını söyledi. Akad'a göre bankacılıkta 'alabora devri' henüz bitmedi. Özellikle çalışan psikolojisini düzeltmek açısından atılacak önemli adımlar var: ‘‘Ne zaman işimi kaybedeceğim diye düşüne düşüne kendine olan güvenini kaybeden insanları geri kazanmak gerekiyor.‘‘

Oyakbank İnsan Kaynakları ve Yönetim Hizmetleri Genel Müdür Yardımcısı Yasemin Akad, Oyakbank'ın 'konumu' itibariyle bu alanda bir vaka çalışması olacak nitelikte olduğunu söyledi. Banka, 1984'te First National Bank of Boston adıyla kurulmuş. 1996'da Oyakbank unvanını almış. 1999 sonunda TMSF'ye devredilmiş olan Sümerbank'ı geçen yıl bünyesine katmış. Böylece, içinde 11 farklı bankayı bulunduran bugünkü Oyakbank ortaya çıkmış. Dört bin kişinin çalıştığı bankanın 270 şubesi var. Entegrasyon süreci kolay olmamış. Bankaların farklı kültürlerin yanı sıra farklı sistem ve bilgilere sahip olmaları işi zorlaştırmış. Öncelikle hangi stratejinin kullanılacağına karar verilmiş. Bu, güçlü bir iletişimle çalışanlara aktarılmış.


Turkcell Personel Hizmetleri ve İç Müşteri Bölüm Yöneticisi Meltem Kalender insan kaynakları alanındaki global trendleri sıraladı. İşte en çarpıcı trendler:

*Birleşme ve ayrılmalar,

*Dış kaynak kullanımı,

*Stratejik perspektif, stratejik düşünce,

*Bütçe kesintileri,

*Takım yaklaşımlı yapılar,

*Hızla değer zinciri yaratmak,

*Globalleşme,

*Endüstriyel çağdan bilgi çağına geçiş,

Dış müşteri odağı.


İK’nın yeni rolü


Meltem Kalender insan kaynakları departmanlarının yeni rollerini şöyle sıraladı:

*Organizasyonel değişime liderlik,

*İş planlarıyla eşgüdüm sağlama,

*Başka şirketlerle benchmark (kıyaslama),

*Yetkinlik ve yetenek tanımlama ve geliştirme,

*Sosyal sorumluluk projeleri geliştirme.


IBM Türk İnsan Kaynakları Bölüm Müdürü Aysun Barın ‘‘Değişimi iyi yönetemeseydik moral ve liderlik problemleri olurdu, ki bunları ara ara yaşadık‘‘ dedi. Barın, değişimi iyi yönetmek için anahtar başarı faktörlerini şöyle sıraladı:

*Üst yönetim desteği,

*İK için yapılacak yatırımın tasarlanması,

*Her boyutta çalışanları eğitmek,

*Süreç odaklı çalışmak,

*Geçiş planlamasını hazırlamak,

*İK ve çalışanlarla iletişimi sürekli tutmak,

*Değişim dürtüsü ve heyecanı yaratmak.


Nasıl yeniden yapılandılar?


TURKCELL

Şirkette değer yaratan fikirleri ödüllendiren DİYET (düzenleyici, iyileştirici, yaratıcı, etkin, takım çalışması) programı yapıldı.

Tepedeki 40 yöneticiye STAR programı düzenlendi. 360 derece değerlendirmeler, forum ve eğitimler yapıldı.

Lider adayı yetiştirme programı ile yöneticiler iki yıllık gelişim programına alındı.

IBM

Stratejik İK misyonu belirlendi, çalışanla ilgili süreçler tanımlandı.

Çalışan hizmet merkezi yaratıldı.

Self-servis ortamı oluşturuldu.

OYAKBANK

Bankanın stratejilerini ve kişilerin yetkinliklerini artırmak için bir Eğitim Danışma ve Geliştirme Kurulu kuruldu.

İş kollarının hedefler yönünde ne tür bilgi ve davranış değişimi istediklerini belirlemek ve bunları temin etmek için bir Performans Danışmanlığı Sistemi kuruldu.

İntranet ve internet kullanım anketi ile e-öğrenmeye 'yumuşak geçiş' yapıldı.