kabiliyetlerin yeşerme ortamı

[flashbellek]

Kabiliyetlerin Yeşerme Ortamı


Mucitliğin söndürülmeyip teşvik edildiği bir çalışma ortamında, verim ve kalite artar. İcat ruhunun köreldiği ortamlarda ise performans azalır. Fertler mucitlik enerjilerini, herhangi bir organizasyonun yararına harcamak istemezler.
Joseph G. Mason'a (1987) göre, bir mucitlik sürecinde dört temel özellik mevcuttur ve bu özelliklerin her bir fertte geliştirilmesi mümkündür:
1. Problemlere karşı hassasiyet: Bu, idrakimizi düzenleme ve mevcut problemi tespit etme kabiliyetidir. Hem idarecilerde hem de memur veya işçilerde bu kabiliyetin inkişafı göz ardı edilmemelidir. Bunun için de organizasyondaki herkes mevcut şartların daima daha iyi olabileceği konusunda şuurlandırılmalıdır.
2. Fikir akışı: Alternatifli fikirler üretebilme kabiliyetidir. Araştırmalara göre, bir insanın elinde ne kadar çok alternatif varsa, o kadar faydalı bir çözüme ulaşabilmektedir. Bu alternatiflerin üretilmesi esnasında değerlendirmelere ara vermek, fikir akışını kolaylaştırabilir. Bunun için de akla gelen şeyleri unutmadan kaydetmekte veya belli zamanlarda "beyin fırtınası" alıştırmalarını yapmakta fayda vardır. De Bono, "beyin fırtınası"na alternatif olarak "beyin seyri" tabirini teklif eder, tıpkı bir yelkenliyle denizde seyretmek gibi. Bir konu üzerinde zinhî bir seyir yapmak mümkündür. Zihni serbest bırakırken belli bir maksada yönlendirmek daha faydalı olacaktır.
3. Orijinallik: Mevcut fikirleri yeni şartlara tatbik etmenin yeni yollarını bulma kabiliyetidir. Bunun için de idarecilerin bir tecessüs ortamı hazırlamaları gereklidir. Mucitlik hislerini geliştiren insanlar şu soruları sorarlar: "Niçin bunu yapıyoruz?", "Bu süreci nasıl geliştirebiliriz?" "Bu gerçekten gerekli midir?" Orijinallik, ünsiyet edilene, yani alışılmışa meydan okunduğu zaman ortaya çıkar.
4. Esneklik: Bir çözüme ulaşmak için olabildiğince farklı yaklaşımları ele alabilme kabiliyetidir. Bir insanın esnek olabilmesi için, belli bir işi belli kalıplarla yapmaya kendisini zorlayan bloklardan kurtulması gereklidir.
Mucit karakterli insanlar, kendilerini bilmekte, bağımsız hareket edebilmekte ve riske girmekten çekinmemektedirler. Bu özellikler olmadan da bir yeniliğe ulaşmak çok zordur. Mucitlerin yaptıkları girişimlerle, tenkide maruz kalmayı veya bir fiyasko yaşamayı göze aldıkları da bir gerçektir.
Mucit insanların himmeti âlîdir. Bir proje üzerinde günlerce çalışabilir, hattâ zaman mefhumunu bile unutabilirler. (Meselâ, Prof. Dr. Oktay Sinanoğlu, bir otel odasında, bir problemle üç gün uğraşınca, başkaları kendisini öldü sanmıştı). Taşıdıkları merak, tecessüs ve macera ruhuyla daldıkları mevzuda fani olurlar. Mevcut bütün enerjilerini harcamaktan çekinmezler. İhtiyaç duydukları tek şey, potansiyellerinin firasetli idareciler tarafından yönlendirilmesidir. (Yong, 1994: 19).
Gary K. Himes'a (1987) göre mucitliği teşvik eden bir organizasyonun 7 tane özelliği vardır:
1. Birbirlerinin fikirlerine saygı duymayı temin edecek, sağlıklı ve samimî bir üst-alt ilişkisinin doğurduğu atmosfer.
2. Kurumda serbest bir bilgi akışını temin edecek açık bir iletişim.
3. İdareden gelen aktif bir destek ve işbirliği. Alttan gelen fikirlerin objektif ve tutarlı bir şekilde ele alındığının gösterilmesi.
4. Mucit karakterli personel üzerinde özellikle durma. Onlara, rutin işlerin baskısından kurtularak hür çalışmalar yapabilecekleri ortamlar hazırlama.
5. Düşünmeye zaman ayırma. Mucidâne işlere girişmek üzere personelin düşünmesi için yeterince zaman tahsis etme.
6. Girişimlerin daha başında iken tenkit yapılmasına izin vermeme. Ancak belli bir olgunluğa ulaşıldıktan sonra tenkitlere müsaade etme.
7. Makul risklere karşı toleranslı olma.
Gerçekten de mucitlik ruhunu inkişaf ettirmek için sağlıklı bir iletişime, üst-alt ilişkilerinde sürekli bir geri beslemeye, hataları hoşgörüyle karşılamaya, teşebbüs atmosferi oluşturmaya ihtiyaç vardır. Yenilik için hürriyet, üretkenlik için de belli bir yapının gerektiği unutulmamalıdır. Bu yapı içerisinde fikir ve teşebbüs hürriyetinin sınırlarını belirlemek de dirayetli idarecilere düşmektedir (Badawy, 1987).
Çok çalışmak yeterli değildir. Zaman ve enerji israfını önleyerek, insanların kabiliyetlerinden en verimli seviyede istifade etmek de bir ihtiyaçtır. Yöneticilerin katalizörlükleri ve teşvikleri olmadan da bu gerçekleşemez. İnsanların kabuklarını kırıp cevherlerini teşhir edebilmeleri için motive olmaları gereklidir. Katkısının takdir edilmeyeceğini bilen bir insan katkıda bulunmak istemez. O halde bütün olumlu çalışmalar takdir edilmelidir. (Moukwa, 1995: 54-57). Ayrıca, organizasyon çatısı altındaki herkes psikolojik bir huzur ve emniyet ortamında olduğunu hissetmelidir (Rogers, 1979). İnsanların itilmişlik, keder ve ümitsizlik hislerinden sıyrılıp, cesaret, şevk ve ümitle şahlanması için bu huzur ve emniyet ortamı şarttır. Herkes istidatlarının inkişafından bir lezzet alır. Az veya çok teşvik bekler (Wesenberg, 1995).
Başarılı kurumlar; karmaşık, kaotik ve hızlı değişen bir ortamda esnek olabilen, çabuk tepki gösterebilen ve mucidâne hareket edebilen organizasyonlardır. Böyle bir kurumda mantık kaidelerine önem verilirken sezgiler ihmal edilmez. Bütün kişilerin bir arada ve tam bir işbirliği içinde kullanılması sağlanır. Yukarıdan aşağıya direktifler yağıp durmaz. Herkesin önü açılır, herkes aktif olmaya çalışır. Halbuki insiyatifleri olmayan işçi veya memurlar, olumsuz bir gerilime geçerler. Sisteme katkıda bulunmaktan çok, onu sabote etmeye meyillidirler. Bütün işlerin dışına çıkmak istemezler, yeniliklere kapalıdırlar (Ambrose, 1995).
O halde fıtratlara ters yaptırımlarla verim elde edilemez. Mucitlik hisleri inkişaf ettirilmek isteniyorsa "açıklık", "esneklik", "makul risklerden çekinmeme", "kritik yaklaşımlar" ve "samimiyet" gibi hisler ve unsurlar üzerinde tahşidat yapılmalıdır.